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中國乳業的兼并重組:看上去很美,過下去很苦

來源:乳業時報 瀏覽次數:23801次 字號【 【關閉】
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  企業兼并重組是現代商業經營體系里一個很重要的話題,作為乳品行業的深度探析者和實踐者,筆者經過多方調研挖掘,發現自2013年工信部聯合九部委制定發布的《推動嬰幼兒配方乳粉企業兼并重組工作方案》以來,中國乳粉企業經歷了大大小小數十起兼并重組案例,成績斐然,令人側目。
  其實,乳粉企業兼并重組并不是什么新鮮事,國際上早有案例。筆者先來分享國際上的并購重組三個案例供諸君瀏覽。
  1 ,達能系:中西結合嫁接優良血統
  2006年,荷蘭皇家紐密科收購上海英特爾營養乳品公司(即多美滋)。2007年,達能以168億美元收購荷蘭皇家紐密科(旗下紐迪希亞、美樂寶、牛欄、多美滋)。自此,達能一躍成為全球最知名和最具影響力的嬰配粉企業。2014年,達能以51.53億港幣認購蒙牛增發股份,成為第二大股東。2015年,紐迪希亞將新西蘭可瑞康工廠出售給一家合資公司(荷仕蘭)。2015年,達能將多美滋以 12.3 億港元出售給蒙??毓傻难攀坷?。
  2 ,雀巢&惠氏:強強聯姻創大單
  2009年,輝瑞以680億美元的價格收購惠氏所有股份。2012年,雀巢以118.5億美元收購輝瑞營養品業務(惠氏)。收購之后,惠氏2015年行業首家進入百億俱樂部,其中超高端大單品啟賦貢獻六成。
  3 , 美贊臣:螳螂捕蟬,黃雀在后。
  2009年,美贊臣剛從施貴寶剝離出來,彼時就傳出雀巢和達能參與競購美贊臣,但最終沒有成功。2017年2月,利潔時集團以約179億美元要約收購美贊臣。2017年3月,美贊臣以2億澳元收購澳洲百嘉奶酪公司的奶粉加工廠。
  以上三個案例都是全球知名的乳粉企業,并購手法看上去有點眼花繚亂。但筆者發現這三個案例都有三個共性特點。第一,兼并重組的出發點皆因企業的戰略調整;第二,企業兼并重組的幕后推手皆是強大的資本;第三,兼并重組后都進行了再融合和改造。
  中國乳業的兼并重組“運動”
  根據凱恩斯的觀點,宏觀調控是政府從經濟發展的全局出發,運用政策、法規、計劃等手段對社會經濟結構進行調節和控制,以保證經濟持續、快速、協調和良性發展。于是在2013年6月,工信部發布的《提高乳粉質量水平提振消費信心行動的方案》,要求年內開展嬰配粉企業再審核工作,淘汰一批不符合產業政策和質量安全保障不達標的企業,引導嬰配粉企業兼并重組,提高產業集中度。
  2014年6月,國務院辦公廳轉發《推動嬰幼兒配方乳粉企業兼并重組工作方案》。提出到2018年底,形成3-5家年銷售過50億的大型嬰配粉企業集團,前10家國產品牌的行業集中度超過80%。方案同時提出,政府將通過簡化審批手續、落實稅收優惠政策、加大財政資金投入、落實土地管理政策等一些列手段為乳企兼并重組提供政策支持。
  于是在政府的種種舉措和積極推動下,中國乳業開始了史上最大規模的兼并重組 “運動”。
  ◆ 2013年6月,蒙牛以120億元的價格并購雅士利,這是國內奶粉行業兼并的第一單,也為中國奶粉行業的兼并重組拉開了序幕。
  ◆ 2013年11月,圣元并購重組育嬰博士,這樁并購的交易價格未被披露,股權比例也不清楚。所以當時,筆者就曾推斷此次收購更可能是OEM的2.0版。
  ◆ 2013年12月,合生元斥資3.5億元收購長沙營可營養品有限公司100%股權,用于新增的“素加”系列奶粉生產,并購后改為長沙素加營養品有限公司。但遺憾的是,收購后素加的市場表現并不如人意,而且在2017年8、9月份食藥總局的飛行檢查中,該企業因存在生產場所、生產控制、原輔料管理制度落實等方面的問題收到政府警示函。
  ◆ 2014年1月,飛鶴收購吉林艾培特乳業,收購價碼并未對外公布。
  ◆ 2014年2月,飛鶴斥資3億元收購了關山乳業70%的股權,成為乳業兼并重組政策實施以來首家牛羊奶粉跨界合作的并購案例。
  ◆ 2014年2月,達能以51.53億港幣認購蒙牛增發股份,成為公司的第二大股東,間接持有雅士利25%的股權。
  ◆ 2015年4月,貝因美以1.17億元的價格收購敦化美麗健65%的股權。
  ◆ 2015年9月,雅士利以10.5億元收購歐世蒙牛全部股權。
  ◆ 2015年12月,雅士利以12.3億港元收購達能旗下全資子公司多美滋。
  ◆ 2016年6月,國家食藥總局頒布《嬰幼兒配方乳粉產品配方注冊管理辦法》。
  不可否認,奶粉新政的頒布為嬰配粉企業的兼并重組提供了更多的需求和可能性,本希翼能掀起一波乳業兼并重組的高潮。但實際上呢?盡管 工信部每年也都會召開乳業兼并重組的專題會議,從公布的數據上看,的確提高了奶粉行業的產業集中度,但大踏步前進的同時, 兼并重組也遭遇瓶頸式的安靜,并伴有 險象叢生。
  兼并重組之殤:華麗外衣下藏著多少冷暖自知的苦
  在奶粉新政的刺激下,部分有配方需求的企業選擇與黑龍江、內蒙古、陜西等乳業大省的一些規模較小甚至本身并無嬰配粉生產資質的乳粉工廠合作以求奶粉配方注冊證,這也迅速導致了行業亂象叢生,投機倒把行為屢現不止。比如2017年3月,歡恩寶乳業宣布收購呼倫貝爾紐籟特乳業,而僅僅半年之后的2017年9月30日,食藥總局發布的飛行檢查警示函卻顯示紐籟特嬰配粉生產許可證正在注銷。
  在乳粉企業兼并重組實施伊始,小乳粉企業意欲借機屈身賣命,但一些有實力的大乳粉企業卻看不上那些設備落后、問題頻出的企業。而《嬰幼兒配方乳粉產品配方注冊管理辦法》的發布就像一根救命稻草,使得那些原本生死未卜的小乳粉企業高昂著頭,“曾經你對我愛搭不理、現在我讓你高攀不起”,一個個坐地起價,甚至幻想著奶粉新政之后,有機會大賺一筆。筆者不知道那些小老板暗地里給自己加了多少個雞腿,才有那么大的勇氣去堅持自己的幻想。而那些原來有著N個奶粉品牌,靠著渠道紅利發展不錯的大型乳粉企業,卻在三個系列的高壓紅線之下,明知道那些小工廠會獅子大張口漫天要價,卻不得不低下高貴的頭,放下身段去找這些小弟談收購或合作。
  當然,也有不少乳企采取走出去的策略,遠渡重洋在新西蘭、愛爾蘭、澳大利亞、加拿大等國花巨資并購或新建國外工廠,期許在配方注冊制下獲得更多的配方注冊資格。據筆者所知,這些乳粉企業在國內產能本身就嚴重過剩,在國外的新建工廠產能基本也是多余的。這不得不說是中國乳業的一大怪,個中滋味,如魚飲水,冷暖自知。
  如上描述就出現了一個矛盾:一方面政府希望通過兼并重組來提升行業集中度,確保產品安全和品質的提高。另一方面,盡管政府初衷甚好,但兼并重組后的部分乳粉企業卻出現了“同床異夢,貌合神離”的婚姻現狀。
  以史為鑒,可以知興替?,F在讓我們來看看國內這幾個乳粉企業兼并重組之后出現的迷離之痛,重組之殤吧。
  案例一:雅士利連年虧損,外加軍心不穩,腹背受敵。
  自2013年被蒙牛收購以來,雅士利就一直深陷業績下滑泥潭。2014年到2017上半年雅士利國際實現營收分別為15.46億元、11.62億元、11.47億元、9.67億元,同期凈利潤分別為2.09億元、7560萬元、1510萬元、-1.22億元,營收和利潤均連年下滑。
  雖然雅士利每年給出的解釋大同小異:無非渠道變化,產品線調整,新政影響等。而在筆者看來,雅士利業績一路走低的主要原因還是管理問題。2013年被蒙牛收購,2014年雅士利、蒙牛、達能正式交接,達能成為雅士利的第二大股東。2015年12月,蒙牛將其歐式蒙牛賣給給雅士利。2016年5月,達能又將多美滋賣給雅士利。作為蒙牛系旗下核心的奶粉業務平臺,雅士利本應“倍感光榮”,背后卻有苦難言:多品牌整合導致“三妻四妾打群架”頻頻上演,原始團隊憤而離席,元氣大傷。企業管理的混亂和團隊的動蕩導致渠道客戶信心不足,流失不斷,市場價格體系更被多次打亂。這次重組,真真讓雅士利苦不堪言。
  案例二:飛鶴主品牌全線飄紅,收購的副品牌屢屢抹黑
  不得不說,飛鶴是這幾年表現最為搶眼的中國乳粉企業,業績全線飄紅,旗下高端系列產品更是“鶴立雞群”。然而,在2014年連下兩城并購的關山和艾倍特這兩個“干兒子”卻成了令飛鶴無比頭疼的“熊孩子”。
  2015年5月,國家食藥監總局通報了2014年嬰幼兒配方乳粉監督抽檢情況,飛鶴艾倍特部分批次產品由于產品外包裝印刷錯誤,致使氯含量檢測結果與包裝標簽明示值不符。
  禍不單行,2015年6月,在國家食藥監總局食品安全風險監測抽檢中,有7批次嬰幼兒配方羊奶粉不合格,其中6批次為飛鶴乳業旗下陜西飛鶴關山乳業有限責任公司生產,抽檢不合格的羊奶粉產品共4180件,其中2批次硝酸鹽不合格、4批次硒含量不合格。這兩家企業均被食藥部門責令停產整改。
  連續的搗亂闖禍讓飛鶴恨不得跟他們斷絕關系(事實上飛鶴也的確一直在想法撇清關系,偶聞其企業名稱和產品包裝都不允許再出現“飛鶴”二字)。
  案例三:貝因美,巨頭光環下的內憂外患
  在國家食藥總局發布的2016年第99號通告中,貝因美旗下敦化美麗健乳業生產的金貴族幼兒配方奶粉檢驗出二十二碳六烯酸項目不符合質量要求。對此,吉林省食品稽查總隊立即對敦化美麗健下達全面停止生產、銷售、下架召回不合格產品的通知,并對此企業做出了36萬元的行政處罰。
  而吉林貝因美乳業有限公司在剛剛結束的2017年8、9月份食藥總局的飛行檢查中,因存在生產場所、生產控制、原輔料管理制度落實等方面的問題收到食品生產企業飛行檢查警示函(2017年地34號)。而吉林貝因美前身正是敦化美麗健公司,真真是“打不死的小強”。
  近年來不管是企業發展還是資本市場,貝因美的表現都差強人意。除了到處鼓吹獲得001號奶粉注冊配方外,貝因美還做起了不具商業模式的微商紙尿褲,更讓筆者匪夷所思的是貝因美用簽訂總承銷協議的方式,來給企業自身和資本市場注入強心針。筆者不禁嘆言: 飲鴆止渴并非長久之計!
  商業競爭體系里,不是誰有錢就可以玩并購,誰彎腰就可以懂商業運作。 兼并重組對并購方本身來講都是充滿挑戰的管理課題,一紙合同收購后,能否對所并購的企業進行系統的生產、運營、組織與文化改造和融合是更為關鍵的問題。反之,這把雙刃劍未必能讓所有參與企業都實現1+1大于2的效果。
  以上三個兼并重組的案例,是“只顧財務數據、不顧管理控制”負面教材,成了令人惋惜的并購之殤。不管是雅士利、飛鶴還是貝因美,都在投入資本收購后并沒有對并購的企業進行改造和管理融合,而被收購的企業,自身就存在著各種問題和隱患。當副品牌發生問題后,不僅會給主品牌信譽摸黑,也給企業管理帶來極大的困擾,甚至給整個乳品行業并購重組帶來不好的示范和消極的態勢。
  古人云“路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索” 。 但愿中國乳業能夠“不辜負,不將就、不盲從”且行且珍惜!
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